Fiona Gamer, directrice de la transformation chez Olistik : L’évolution du marché et la législation transforment les usages. La stratégie européenne pour le numérique impose par exemple la facturation électronique en France à partir de 2017 pour les entreprises. La modernisation de la Poste passe par la numérisation de ses services, avec notamment le recommandé en ligne. Cette révolution digitale s’introduit dans nos vies quotidiennes, en entreprise elle chamboule les modes de travail… Quand ces innovations s’inscrivent dans une stratégie réfléchie, elles sont l’opportunité pour les entreprises d’assainir les procédures et permettent une meilleure collaboration interservices. En revanche, quand ils s’imposent sans préparation stratégique, ces nouveaux outils peuvent compliquer la vie des salariés. S’adapter au marché digital, ce n’est pas simplement introduire des outils et dématérialiser, c’est transformer sa vision stratégique, son management, sa communication, son modèle d’affaires.

Après la stratégie, l’opérationnel : comment se réalise une transformation digitale ? On parle de transversalité et d’agilité…

1. G. : Efficacité et rentabilité doivent être les maîtres mots de la digitalisation. Si la stratégie digitale n’aboutit pas à une meilleure efficacité du travail individuel et collectif, c’est faire fausse route. Le meilleur conseil que je puisse donner est de commencer par analyser l’existant, par un audit précis : modéliser les process de travail et de communication entre les métiers, les services et avec les clients. Cette cartographie permettra de mieux jauger les écarts entre l’existant et l’organisation cible qui est souhaitée. Les solutions couleront de source : il sera plus facile ensuite de choisir l’outil digital idoine, de sélectionner les collaborateurs concernés par le projet, de se concentrer sur les procédures prioritaires.

Une fois les solutions trouvées, il ne s’agit pas de se lancer dans un long tunnel de réalisation sur plusieurs années ! Et vous avez raison, la gestion de projet en mode « agile » est tout à fait adaptée. La transformation s’organise ainsi sur des périodes courtes et successives de réalisation, avec des résultats immédiats, dans un processus itératif, où les individus et leurs interactions sont au cœur du changement.

Le digital est donc le vecteur de nouvelles méthodes de travail, à l’ère du collaboratif. En quoi les réseaux de proximité peuvent-ils aider à optimiser les processus ?

1. G. : Si la transformation est portée par les collaborateurs, vous assurez la réussite du projet. Il s’agit de bien communiquer le changement auprès d’eux, et de les faire participer. D’où l’importance du mode « expérimental » et « agile » dans la mise en œuvre. C’est un peu « l’esprit start-up ». En impliquant l’ensemble des collaborateurs dans la recherche de solutions et dans les différentes étapes du projet, ils adhérent et forment le premier réseau de publicité : ils porteront la bonne parole dans l’entreprise et à l’extérieur, auprès des clients, car ils auront vu, créé et accompagné le changement.

La dimension RH est-elle si importante dans la conduite du changement ? Nouvelles compétences et nouveaux métiers impliquent-ils de nouveaux comportements des salariés ?

1. G. : C’est une culture numérique à adopter dans l’entreprise, et pour y parvenir il faut savoir identifier et anticiper les résistances. Et ce n’est pas une question de générations, les « séniors » sont les garants de l’expertise et des bonnes pratiques, et vous seriez étonné d’observer que les « jeunes » en entreprise peuvent se montrer très résistants au changement… Il n’y a donc pas rupture, mais transition. Pour conduire le changement efficacement, l’idéal est d’identifier les talents dans l’entreprise, et d’apporter les compétences nécessaires par la formation.

Le digital a envahi notre quotidien, tout le monde s’y adapte dans sa vie privée et a acquis des compétences transposables en entreprise grâce à un accompagnement de qualité. Il faut sortir des silos et générer une dynamique nouvelle de collaboration. Le changement est un état d’esprit, chacun à son niveau peut être acteur de l’innovation !

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L’holacratie, nouveau mode de management fondé sur l’intelligence collective, fait son chemin dans les entreprises et dans les esprits. Utilisant les compétences de chacun, elle permet de répartir les initiatives et les prises de décision à travers des équipes auto-organisées, de manière beaucoup plus horizontale que dans la traditionnelle hiérarchie pyramidale. Cette gouvernance du « citoyen de l’entreprise » est bien dans l’air du temps, à l’époque de la démocratie participative.

Quand tout change si vite, l’adaptabilité est la clé de la réussite. C’est le credo des Zappos (http://www.zappos.com/)  et autres Augustin, géants américains de la vente directe sur internet, qui ont inventé ce « management sans managers ». Petites équipes autonomes, cercles de décision décentralisés, prime à l’initiative et à l’imagination, mais aussi importance du développement personnel et du bien-être dans l’entreprise, le tout bien sûr dans un souci de performance et d’efficacité de l’ensemble.

Holacratie et transition digital : une bonne conjugaison ?

Particulièrement adaptée à la transition digitale par la réactivité et la souplesse qu’elle apporte dans le fonctionnement de l’entreprise, l’holacratie permet donc la mobilisation de tous et une plus grande implication de chacun. Mais elle est également compliquée à mettre en œuvre, car la multiplicité des centres de décision ne doit pas entraîner la complexification de l’ensemble, ni des batailles d’ego, tiraillements et autres luttes d’influence. Il ne s’agit pas de laisser le désordre et la rivalité s’installer, l’intérêt général et le but à atteindre doivent rester prioritaires.

L’Holacratie : une efficacité en mode projet

« En démocratie, il faut savoir écouter la foule, mais aussi entendre les sages » explique Olivia von Breitenstein, directrice des stratégies chez Olistik. « Il s’agit de bien discerner ce qui fait progresser l’entreprise et de sélectionner les talents pour gagner en efficacité. Les remontées d’information et les prises de décision doivent rester fluides, pour conserver la souplesse et l’agilité, indispensables dans un environnement en constante évolution. Mais manager, c’est un métier, difficile à pratiquer. En réalité, bien peu d’entreprises peuvent se passer de hiérarchie, surtout dans notre culture française, plus individualiste. Chez Olistik, nous pensons que l’holacratie est bénéfique en mode projets, dans le cadre de missions définies et limitées dans le temps. C’est en quelque sorte une première étape vers un mode de gouvernance idéal… »

Un modèle basé sur l’auto-responsabilisation et l’abandon des egos

Casser les silos, relier les prés carrés, pour que l’information et l’initiative circulent mieux, afin de transmettre la dynamique et d’irriguer toutes les branches de l’entreprise. « Nous préconisons ces techniques lors du développement des nouveaux outils digitaux, elles sont utilisées dans le cadre de nos missions de conseil et d’accompagnement au changement. L’auto-responsabilisation des salariés est parfois complexe à mettre en œuvre, mais lorsqu’elle fonctionne à plein, le rendement et la productivité s’en trouvent nettement améliorés ».

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En développant une intelligence émotionnelle basée sur le calcul mathématique et l’algorithme, l’IA est capable d’interpréter les émotions humaines et d’offrir un service sur mesure à ses utilisateurs. L’intelligence artificielle est aussi capable, en théorie, de manager les équipes. Mais en pratique, on est encore loin du compte : on n’a encore rien inventé de plus efficace pour parler aux hommes que les hommes eux-mêmes… Le management n’est pas une science exacte et les relations humaines ne peuvent être enfermées dans des calculs mathématiques. D’autant qu’on s’éloigne aujourd’hui de la gestion automatique d’équipes linéarisées pour privilégier l’interactivité, l’initiative et la créativité par pôles d’activité indépendants. La responsabilisation crée la motivation et accroît l’efficacité. L’essence même de l’entreprise, c’est l’intelligence, qui allie les talents, perfectionne les savoir-faire et encourage la création. Cette intelligence-là ne pourra jamais être artificielle et l’entreprise ne peut s’organiser de façon machinale et robotique parce que la machine ne crée pas le génie ; l’intelligence collective, si.

L’entreprise va de plus en plus développer des outils utilisant l’intelligence artificielle, mais ils ne remplaceront pas le manager : ils vont compléter, accélérer et approfondir ses tâches. Le manager devra à la fois harmoniser les relations humaines et gérer les systèmes intelligents pour les faire converger. Loin de disparaître, son rôle va ainsi se complexifier, l’amenant à maîtriser les nouveaux outils de la transition digitale, pour accompagner la virtualisation et la robotisation croissante des activités. Ce n’est qu’en maîtrisant ces nouveaux process qu’il pourra organiser la synergie de toutes les forces de travail dans l’entreprise de demain. Un sacré challenge.

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L’émergence constante de nouvelles technologies impose aux entreprises de s’interroger sur leur propre innovation, afin de devenir des organisations plus performantes sur des marchés de plus en plus réactifs. La pérennité de certaines entreprises dépend même de leur capacité à s’investir et à faire peau neuve dans l’innovation technologique et organisationnelle. Il arrive enfin que ce soit la loi européenne ou nationale qui oblige administrations et entreprises à passer le cap de la digitalisation.

Le digital peut pourtant faire peur, et de quoi parle-t-on : d’outils ? d’apps ? de mode start-up ? d’internet ? de dématérialisation ? Big data is watching you ? Or, le digital est le domaine où il existe le plus d’opportunités pour une entreprise d’effectuer, avec audace et succès, sa transformation et son entrée dans la modernité.

D’abord, partons des constats qui émanent des entreprises : pénibilité à cause de tâches quotidiennes répétitives, sans valeur ajoutée, communication alourdie, inaboutie, parfois inexistante entre les services, perte de vue de la satisfaction des clients dans un traitement administratif sans fin de dossiers et de paperasses, rupture de charges, qualité de service inégale, multiplication d’outils sans lien entre eux, certains surannés, …

Nous constatons des besoins bien plus profonds, lors de nos audits :

• La nécessité de simplifier l’organisation de travail, pour fluidifier la collaboration en interne et permettre aux collaborateurs de se concentrer sur l’objectif central : servir les clients avec la garantie d’une qualité constante,
• L’attente d’une politique managériale plus agile et collaborative, avec une communication transparente et directe,
• Le besoin de sortir d’une organisation en silos peu adaptée à la transmission efficace d’information et aux cycles courts de collaboration,
• La volonté de transformer le climat interne parfois sclérosé et de s’appuyer sur l’engagement des employés, clé de voûte du bon fonctionnement de l’entreprise,
• La prise de conscience d’une culture d’entreprise peu ou pas correctement tournée ver le service « au » client, mettant à mal le développement des nouveaux axes stratégiques de l’entreprise et impactant in fine le chiffre d’affaires.

C’est pour cette raison que nous avons développé chez Olistik un accompagnement collaboratif permettant de poser chez nos clients les 3 piliers de la transformation digitale :

• La clarification des besoins et de la stratégie de l’entreprise en termes d’organisation, de technologie et de développement du chiffre d’affaires,
• L’élaboration d’un plan d’action qui répond aux objectifs de la stratégie et prend en considération le contexte,
• L’engagement de l’ensemble des collaborateurs dans l’élaboration du plan d’action et dans son déploiement, afin de faire vivre le changement dans la durée.

La démarche d’Olistik auprès de ses clients est de les accompagner en co-création dans toutes les étapes de la stratégie digitale, en proposant des méthodes et des outils collaboratifs innovants :

• Les méthodes d’innovation, CPS (Creative Problem Solving) et Design Thinking,
• Les méthodes de gestion de projet, agiles et SCRUM,
• Les études qualitatives, Business Intelligence, études de marché et analyses des best practices,
• Une plateforme de gestion de projet développée par nos soins,
• Des kits de communication et identité visuelle à la demande.

Olistik accompagne ses clients sur des cycles courts, en faisant interagir ses 3 pôles de compétences suivants :

• Marketing & Communication,
• Ingénierie & Développement,
• Management & Organisation.

L’accompagnement court et efficace permet de rendre tangible pour tous les collaborateurs la dynamique du changement, et de donner à voir rapidement les premiers résultats à tous les collaborateurs et à leurs clients.

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La segmentation des différents départements de l’entreprise, créant des silos, freine la prise de décision, la juxtaposition d’outils de gestion entraîne une coordination difficile, les solutions métiers restent cantonnées aux différents départements techniques… Et les intervenants extérieurs, stratégie, marketing ou communication, agissant en ordre dispersé, pénalisent le retour sur investissement. Batailles d’ego, dispersion des acteurs, lenteurs dans la prise de décision, autant de freins à l’innovation.

Réussir la transition digitale

Pour réussir votre transition digitale, Olistik vous aide à concevoir des outils collaboratifs qui permettent de tirer le meilleur des nouvelles technologies : sites web, plateformes, applications métiers. Ils sont définis, suivant l’approche du design thinking, en lien direct avec le besoin utilisateur. En effet, notre client final, c’est l’utilisateur ; en le plaçant au cœur de la réflexion, nous pensons, réalisons et organisons des outils digitaux capables de transformer et d’optimiser votre business.

Un comité de pilotage sénior restreint, travaillant en co-création, accompagne la mise en place de ces nouveaux outils digitaux et assure le suivi de leur évolution (maintenance corrective et applicative), permettant d’installer le changement dans la durée. Nous saurons ensemble impliquer tous les collaborateurs en interne comme les partenaires en externe dans cette démarche.

Ils ont fait confiance à Olistik

Alternative Santé (groupe Santé Port Royal) : le modèle économique de ce magazine reposait comme la majorité des supports de presse écrite sur la vente d’abonnements et d’espaces publicitaires (beaucoup d’annonces sur les compléments alimentaires). Avec l’essor du web et l’essoufflement de la presse, le chiffre d’affaires était menacé et l’entreprise avait besoin d’un nouveau business model. Olistik est intervenu pour organiser sa transition digitale. Un site a été créé (www.alternativesante.fr) et l’entreprise compte désormais 80 000 abonnés papier et 100 000 abonnés numériques. La réflexion commune a également débouché sur la création de « Vie naturelle » (www.la-vie-naturelle.com), un site marchand de compléments alimentaires qui établit des renvois vers le contenu du magazine (et inversement). Vie naturelle emploie aujourd’hui 5 salariés et réalise un CA de 8 M€.

Dans cette approche de solutions pensées de façon holistique pour favoriser l’efficacité des outils et le retour sur investissement, un troisième site (www.annuaire-therapeutes.com)  qui interagit avec les deux autres, a vu le jour en 2014. Il s’agit d’un annuaire de thérapeutes et de formations qui recense aujourd’hui 30 000 références dont 10 000 payantes.

En termes de retour sur investissement (ROI, Return On Investment), le groupe Santé Port Royal a depuis le début de sa collaboration avec Olistik en 2011 multiplié son chiffre d’affaires par 2 et sa rentabilité par 3.

Dinno Santé (filiale d’Air Liquide) : Le site internet de cette PME de 200 salariés, spécialisée dans la prise en charge des patients diabétiques, était devenu obsolète. Un groupe de pilotage constitué de l’équipe d’Olistik et du DG de Dinno Santé, de son directeur marketing et de son responsable web, d’infirmières et d’utilisateurs du site existant a été constitué. Le site internet a été remanié  (www.dinnosante.fr) et un outil sur-mesure a été créé, permettant à l’utilisateur final de se réapprovisionner directement (aujourd’hui les commandes se renouvellent automatiquement) en consommables et accessoires sans passer par l’étape téléphonique avec le service client (même si cette option reste proposée). Un système qui simplifie la vie des usagers mais aussi celle des infirmières qui peuvent consulter ces informations sur leur smartphone par exemple, pour préparer leurs rendez-vous avec leurs patients.

Résultat : les commandes sont facilitées, les clients satisfaits et fidélisés et Dinno Santé bénéficie d’un facteur de différenciation fort face à la concurrence. Il s’agit aujourd’hui d’une entreprise innovante dans le secteur, mais aussi d’une business unit de référence dans le groupe Air Liquide.

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